SQE質量管理工具培訓

供應商質量管理培訓

淺析SQE質量管理工具

SQE培訓的工作重點應該放在哪里

SQE供應商質量管理培訓的內涵

供應商質量管理的責任及術語

供應商質量管理培訓策略與方法

供應商管理的分類分級策略

SQE供應商質量管理培訓課程清單

談談供應商質量管理的策略

淺析SQE質量管理工具
　　隨著社會生產力的發展，社會分工越來越細，專業化程度也越來越高，供應商質量管理的重要性日益凸現，由供應商提供的原材料直接關系著最終產品的質量，因而原材料的質量已成為多米諾骨牌中的第一張。

　　質量控制和質量管理在供應商管理中扮演著非常重要的角色，無論是采購工程師還是質量工程師，都必須從采購和質量兩個角度對供應商進行管理，

　　下面就本著這個原則來為大家淺析SQE質量管理工具。

　　一、選擇供應商的流程及標準

　　采購商選擇供應商建立戰略伙伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。

　　不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢?基本思路是：階段性連續評價、網絡化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、運行和維護上。

　　(1)建立供應商階段性評價體系

　　采取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。

　　建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段(0分~100分區間)，根據各分項要素計算平均得分。如 80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。

　　建立供應商運行評價體系，則一般采取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權標準，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據有關業績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業績表現進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價

　　供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現的。采購中心設有貨源開發組，根據所負責采購物料特性把貨源開發組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。

　　供應商戰略伙伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰略采取分類管理的辦法。采購中心根據收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估，提交專門的戰略小組進行分析�；锇殛P系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰略。是否實施伙伴關系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。

　　階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

　　(2)體現網絡化管理

　　網絡化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網的管理方法。多事業部環境下的采購平臺，需要滿足不同事業部的采購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核;而對于產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。

　　建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。

　　評審小組以公司整體利益為出發點，獨立于單個事業部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。

　　網絡化的管理也體現在業務的客觀性和流程的執行監督方面。監督機制體現在工作的各個環節，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化�？梢酝ㄟ^成立業務管理委員會，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業務的流程遵守情況。

　　(3)關鍵點控制的四項原則

　　關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。

　　門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由于供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售后服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。

　　從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的 50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。

　　供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。

　　采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析現在的產品需求、產品的類型和特征，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對于公開和充分競爭的供應商市場，可以采取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。

　　而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要采取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

　　對于實施戰略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂“一攬子協議/合同”。在建立供應鏈合作關系之后，還要根據需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時調整供應鏈戰略。

　　供應鏈戰略管理還體現在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優秀元素組成的供應鏈。

　　(4)體系的維護

　　供應商管理體系的運行需要根據行業、企業、產品需求和競爭環境的不同而采取不同的細化評價。細化的標準本身就是一種靈活性的體現。短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以并存。

　　學習型的組織通過不斷地學習和改進，對于供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與制造企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對于供應商選擇的原則和方法也亦然。

　　(5)供應商選擇的十個原則

　　總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。

　　系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。

　　簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。

　　穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標準統一，減少主觀因素。

　　靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

　　門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。

　　半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。

　　供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。

　　供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。

　　學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

　　二、生產件批準PPAP

　　生產件批準PPAP手冊是戴姆勒克萊斯勒、福特汽車公司和通用汽車對內部及外部的散裝材料、生產材料和生產或服務件供方的要求。其目的是用來確定供方是否已經正確理解了顧客工程設計記錄和規范的所有要求，以及該過程是否有潛力在實際運行中，依報價時的生產節拍，持續生產滿足顧客要求的產品。

　　生產件批準已被廣泛的應用，用于與供應商對其產品、生產條件、生產過程等方面的書面約定與認可。生產件批準PPAP相關文件中必須明確提交的范圍、提交過程要求、顧客通知和提交等級要求、零件提交狀態等。和其它所有文件一樣，PPAP文件必須被供應商完全理解，并確保其按所有條款進行實施。PPAP在供應商首次提供產品和批準條件發生變更時使用。提交PPAP常出現以下問題：

　　1、提交范圍不清楚，產品原材料的配比發生變動后沒有進行提交、新的模具號桶沒有經過批準就投入使用;

　　2、提交內容不完整，沒有按照公司《生產件批準作業指導書》中要求的提交等級提交材料，或者沒有按照提交等級要求提交相關記錄;

　　3、提交時機不恰當，對于桶型結構進行調整投入生產以后才進行提交，不滿足先批準后生產的原則。

　　三、供應商日常質量管理

　　為保證供應商長期穩定的供應能力，需要對其進行日常的質量管理。日常質量管理工作應至少對供應商產品質量、準時交付情況、顧客反饋處理情況進行管理。

　　1、供應商產品質量：

　　供應商產品質量主要考慮其入廠檢驗質量情況。入廠檢驗質量在不同的行業有不同的檢驗指標，某廠商在包裝物入廠檢驗時，依據進貨數量，按抽樣方案，抽檢產品，一項不合格，則整批不合格，不合格退貨�？冃е笜朔矫嬷朴喠艘匀霃S批次為基準的批次合格率，包裝材料一次驗收合格率。這樣的入廠檢驗指標簡單，易操作。缺點是不能判定供應商的質量水平。

　　在以往的體系檢查中發現該廠商包裝材料不合格退貨，并不記錄一次驗收不合格，包裝材料一次驗收合格率仍為100%。進貨檢驗以進貨數量確定抽樣方案，但入廠記錄并不記錄多個抽樣結果，僅記錄一組數據。這些都不利于都供應商產品質量狀況的評定。

　　在入廠檢驗環節，不合格被退貨了，但不合格的原因并沒有被關注，存在同一個問題連續多次出現或階段性再出現的情況。對供應商產品質量不僅要關注其結果，更要關注其過程。不合格產品可以退貨，但產生不合格的過程更應該重視，這是質量管理的重點。對供應商的量化產品指標如桶口高度、直徑、寬度可以在企業入廠檢驗環節或在供應商生產過程中使用SPC統計技術，通過選擇合理的抽樣樣本容量，采用適當的SPC統計技術，提前發現生產過程的異常，觀測其質量變動趨勢，減少不合格的產生;通過其均值和標準差的控制情況，判斷其過程能力水平,為提高過程能力提供改進方向。

　　2、供應商準時交付能力：

　　準時交付能力是供應商依據企業生產節拍安排生產，保證及時供貨的能力，隨著企業準時化生產成為衡量供應商能力的重要指標之一。也是衡量供應商售中服務質量的依據之一。供應商可以采取多種措施如在企業周邊設周轉庫、增加庫存、靈活的運輸、合理的生產組織等來保證準時供貨。

　　以潤滑油的生產為例，其生產組織是訂單生產和計劃生產的結合。在原材料種類繁多、罐存能力有限、調合、灌裝能力與生產任務極不匹配的情況下組織生產。供應商交貨準時性成為制約準時化生產的主要原因之一。

　　3、供應商顧客反饋處理

　　顧客反饋處理是指供應商處理企業在入廠檢驗、生產過程及顧客抱怨時的處理速度、處理的有效性、及處理是否可以獲得顧客的滿意等。供應商不合格品進入到企業的不同工序對企業的影響是不同的。在入廠檢驗環節發現的不合格影響最小，直接影響的是企業的生產節拍;在生產過程發現的不合格除影響生產節拍外，還會造成生產的返工，增加不良成本;進入到銷售環節，由市場反饋的質量問題，對企業造成影響最大，其影響有可能不只是經濟損失，對企業的信譽、品牌的影響有可能無法估量，如“豐田的腳踏板”事件，一種說法就是供應商產品質量引起，給豐田汽車造成的影響有目共睹。

　　針對供應商不合格品進入到企業不同工序對企業造成的影響不同。要求供應商處理問題時的關注點也不同。對于入廠檢驗、生產過程發現的不合格，關注的重點應是引起不合格的原因，供應商對原因的確認，是否找到主要原因，制訂的措施是否有效，能夠避免問題的重復發生;對于顧客的抱怨，首要的是處理速度，處理是否獲得顧客的滿意。其次才是對原因的確認，及制訂糾正措施。

　　某廠商其20L桶供應商由于送貨時混桶，灌裝環節未發現，造成成品混桶，引發客戶投訴。處理過程首先與供應商一起到客戶處現場服務，對客戶的損失進行補償。而后組織了對該供應商的現場檢查，重點關注供應商各工序存在的混桶風險，要求其制訂糾正措施。該問題的處理得到了客戶的認可，供應商內部對混桶事件制訂了整改措施，后續混桶事件未再發生。

　　四、推進供應商質量管理的下一步工作：

　　1、推進供應商開展產品審核、過程審核

　　在主機廠的供應商管理中，供應商審核一般分為產品審核、過程審核、質量體系審核。正如我公司正在開展的。而我公司對供應商的審核還未涉及產品審核、過程審核的要求。

　　產品審核是確認供應商的產品質量，內容包括產品的功能性審核、產品的外觀審核、產品的包裝審核。因產品審核是始終以客戶和最終用戶的眼光對產品的性能、尺寸和外觀進行檢查。所以要求供應商開展產品審核，可以使供應商在各個環節更加明確我公司的要求，確保最終產品全性能符合我公司標準。在生產中已發現供應商提供桶蓋，在非入廠檢驗尺寸不滿足公司標準要求，致使桶口、桶蓋配合不好，停止生產。目前我公司對包裝物供應商要求其型式檢驗，型式檢驗的項目遠多于入廠檢驗的項目，產品審核可以結合型式檢驗進行，確保供應商提供產品滿足我公司全性能、全尺寸要求。

　　過程審核是對產品/產品組及其過程的質量能力進行評定。批量生產階段的過程審核實際上是對生產過程中人、機、料、法、環、策的整體評價。當供應商提供的產品對生產工藝有很強的依賴性的時候，特別是關鍵過程，如吹塑、注塑工藝，過程審核有利于確認生產過程是否穩定受控，是否符合規定的要求。下一步將推薦主要供應商開展過程審核，通過生產工序在人、機、料、法、環、策各方面符合性的判斷，改進過程能力，持續改進質量管理。

　　2、推薦供應商使用FMEA分析法

　　FMEA作為一種分析方法，主要是在產品與過程的開發過程中，考慮并且處理了潛在的問題。其潛在失效模式、失效潛在影響、失效潛在原因、對失效模式的控制預防與探測、建議措施等預防性管理，可以有效的幫助供應商在產品開發和批量生產過程中，提高對生產過程的控制，保證產品質量。好的FMEA包含企業所有曾經和潛在的失效模式的控制，是企業的寶貴財富，其有效的實施，可以減少重復質量問題的發生。而目前我公司包裝物供應商出現的質量問題無論是工藝變化的原因還是管理問題，多為重復階段性發生。FMEA的有效開展和實施，結合培訓的開展，可以為解決重復問題發生提供一種解決方法。

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SQE培訓的工作重點應該放在哪里
SQE供應商質量管理的工作重點到底是要解決材料還是要提升廠商制程能力?
    長久以來,所遇到的SQE都是在追改善報告.處理單個的品質ISSUE.卻少于真正關注廠商的制程穩定及提高.個人認為,這充其量不過是個SQC的活計一個比較全面的SQE 是一個供應商品質系統的維護者及醫師,診斷廠商的癥結點,通過ISSUE,AUDIT的表現.統計,分析出廠商目前品質運行的主要問題.并依據其要點開出有關效的藥方,中西醫皆用. 短期解決目前的制程,ISSUE.長期上升到策略層進行供應品質管理方針及長遠計劃.并盡量以量化可MEASURABLE的指標進行評估，所以,SQE是一個TROUBLESHOOTER 也是一個供應商品質規劃者及監督者.更是一個管理面的顧問.只有參與供應商品質高層規劃及建設,才能從政策的高度來指導供應商進行品質管理,并影響到工程及生產.
    完整的進行專案管理,來專人專案整合品質資源.話要說回來，輕易不要談到什么供應商能力的“提升”，我個人認為一般的SQE都沒有這個資格，也沒有這個能力，我自己更是，因為：
    1、你所負責的供應商都是專業的生產廠家，都不是在市場上打拼了一天兩天的，論管理/論專業你都不可能比專業的人士高到哪里去，除非你更專業，若是你更專業我想你也不會只是一個SQE，你至少已經成為了一個Manager；
    2、當然SQE本來就以客戶身份自居，完全有一些理由去Challenge供應商，但若是每次都講得道理不夠充足，甚至是強奸你的供應商，你的威信會喪盡，你的人格魅力也將蕩然無存，到那時，除了個客戶的身份，你狗屁不是�。�！
    3、本來品質工作就是對比標準找出差距而已，你的依據都是別人制定的標準，也就證明你的工作是建立在別人基礎之上的，所以你不可能有那個所謂去提升專業人士的能力。

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SQE供應商質量管理的內涵

　　SQM（Supplier Quality Management）是提升SQE供應商品質管理的一種活動。
    維持和改進供應商的品質保證能力，一貫提供品質符合或超越本公司要求及最終客戶要求的產品。
    推動供應商品質持續改善，以阻止不良，減少變異，消滅浪費。
    SQM應用范圍：所有交貨本公司的供應商（制造商和代理商，制造商須應用至它的下游制造商；代理商須應用至它的制造商）。

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供應商質量管理的責任及術語
Supplier：提供符合或超越本公司要求的產品，遵守雙方簽定的品質合約。
R&D: 零部件的Approved；Spec出版。
PE: 來料不良分析，FA報告提供。
PROD: 來料不良數據收集統計，來料品質異常提出。
SCM: 主導新供應商的評估,定期召開Commodity Meeting , Poor Supplier處理。
SQM: 推動供應商持續改善。

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供應商質量管理培訓-策略與方法
    隨著全球經濟一體化進程的加快，傳統質量管理正在發生裂變：由一個公司的質量管理向全集團(含供應商)質量管理(GWQC)轉變,供應商質量成為集團公司質量中的重要一環。完善的質量體系是質量保證的基礎，只有加強供應商質量體系的管理，質量才有根本的保障。如何加強對供應商的質量控制、建立互利共贏的合作關系已經成為企業必須認真面對的問題。
一、供應商開發選擇的十大原則　　
　　供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。
供應商選擇的十個原則　　
　　總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面�！　�
　　○系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用�！　�
　　○簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化�！　　�
　　○穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標準統一，減少主觀因素�！　�
　　○靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性�！　�
　　○門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當�！　�
　　○半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
　　○供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性�！　�
　　○供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系�！　�
　　○學習更新原則：評估的指針、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。
　　
二、供應商質量管理十大原則　　
　　傳統的來料質量管理主要是針對IQC內部管理,對外則作為一種被動式的關系.因伴隨追求質量的提升及雙贏的局面，IQC來料質量管理將轉變為供應商的源頭質量管理。企業不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導，改變，管理，維護它們之間的質量休系�！　�
　　○采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查�！　�
　　○采購商定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。
　　○采購商減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險�！　�
　　○采購商制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規程�！　�
　　○對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙方互惠條件�！　�
　　○采購商可在供應商處設立SJQE.SJQE通過扮演客戶的角色，從而達到推動供應商的質量　　○采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執行獎懲措施.　　
　　○每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商�！　�
　　○采購商對重點材料的供應商上游廠商進行質量監控管理�！　�
　　○管控供應商材料的制程參數變更或設計變更時均需采購商的確認批準。
　　
三、在線供應商質量網絡化管理　　
　　如今出現了很多基于Internet的解決方案，這些解決方案都隱藏著質量的提升及成本削減的方法。公司可透過Internet的方式搭建供貨商質量監控平臺可全程實時監控分析供貨商各個環節的質量狀況，從而達到管控質量的目的,讓不良品不往外流。主要體現：　　
　　○有效追蹤廠商對不良問題的改善執行狀況.　　
　　○采購商與供應商之間的質量信息實時的動態互動，有效達到PDCA循環目的�！　�
　　○雙方無紙化的作業及數據圖表的快速查找生成，節約了成本達到互贏的局面�！　�
　　○采購商可依據廠商生產的質量狀況，對來料部份進行重點管控。避免亂槍打鳥，節約人力資源�！　�
　　○數據查詢方便快捷，無需通過供應商，數據真實可靠。

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SQE供應商管理的分類分級策略舉例
1 供方分類
按供方提供的產品對我公司產品安全性能影響的重要程度，將其分為A、B、C三類，分類管理。
A類供方——指提供對我公司最終產品的可靠性能、安全性能有重大影響以及價值較高的零部件的供方，即提供關鍵件的供方。
B類供方——指提供對我公司最終產品結構和功能有較大影響或價值較高產品的供方，即提供重要件的供方。
C類供方——指A、B類供應商以外的供方，提供對我公司最終產品性能或質量無直接影響的產品的供方，即提供一般件的供方。
2 供方選擇
2.1 新供方選擇
2.1.1 選擇原則：應遵循高質量、低價格、重合同、守信用、管理好、就近選點的原則。
2.1.2 選擇要求：
a、 A、B、C類供方首先應具備企業相關規定所要求的條件。
b、 對A類供方基本要求必須是專業生產廠家，具備相應的產品安全認證及ISO9001:2008質量體系認證資格，生產同類或類似產品一年及以上，營業執照注冊資本必須達到或超過200萬元人民幣。
c、 對B、C類供方的基本要求是在必須具備該產品的質量保證能力和供應能力。
2.1.3 選擇程序
a、 由生產計劃部根據公司安排和實際需求及選擇要求向候選供方發出《供方調查表》。
b、候選供方填寫《供方調查表》完畢，附上以下證書復印件（加蓋企業公章）：設備臺賬、營業執照、組織機構代碼證、稅務登記證、質量管理體系認證證書、特種設備設計或制造許可證、國家規定的必須納入強制認證的產品的認證證書、其它有關資質或證書一并交制造中心采購部。
c、 制造中心對候選供方返回的《供方調查表》及提供的有關資料進行初選。
d、 初選合格的，制造中心組織技術、工藝、質檢、財務等相關部門按以下方式進行供方評價：
a) 組織人員實地考察；
b) 進行樣品試制和小批量生產并進行質量工期價格評價；
c) 建議評定為合格供方（對于C類供方可直接評定為合格供方）；
其中A、B類供方必須按a)、b)、c)程序進行選擇。
e、 現場實地考察、評審時，由生產計劃部組織相關技術、工藝、質檢、財務人員進行評分并填寫《供方現場評審表》。
2.1.4 擴展供方的選擇程序
原有合格供方需擴展的配套產品與已供貨的產品為同一類，加工設備、工藝條件和已供產品大致相近和相似，可填寫申請表，經樣品測試合格，小批試用后直接列入《合格供方名錄》。其余按合格供方的正常選擇程序執行。
2.1.5 原則上一種采購產品，需兩家及以上的合格供方，以供采購時做競價、交貨期等選擇。
3 外協件的采購
所有外購外協件均須按公司發布的《合格供方名錄》的供方進行采購，特殊情況下的采購須經公司管理者代表簽字認可。
4 供方所供產品質量管理
4.1 供方管理應遵循雙方互惠互利，共同發展，穩定提高配套產品質量的原則。
4.2 A、B類供方必須在合格供方名錄中選擇。
4.3 生產計劃部每月對供方所供產品質量、及時率狀況進行統計，對出現較多質量、工期延誤問題的供方，向其發送《處罰通知單》并責令其采取糾正和預防措施，再根據糾正措施實施效果確定是否暫停其供貨或取消其供貨資格。
5 供方的考核及再評價
《合格供方名錄》實施動態管理，每年年底評定一次。評定由生產計劃部負責組織，評定的依據為供方的業績考核結果。根據評定結果對《合格供方名錄》進行修訂。
5.1 考核對象：所有為公司提供產品的供方。
5.2 考核方法：對供方進行綜合評價，實行評分等級制度，滿分為100分。
a） 評分大于或等于90分的，為Ⅰ級供方；
b) 評分大于或等于80分，低于90分的，為Ⅱ級供方；
c) 評分大于或等于70分，低于80分的，為Ⅲ級供方；
d) 評分低于70分的，為Ⅳ級供應商，即不合格供方。
A類供應商必須滿足Ⅰ級供方考核標準，B類供方必須滿足Ⅱ級以上供方考核標準。
5.3 計分項目和評分標準
a) 質量狀況：30分×（1-不合格件數/總交貨件數）；
b) 交付及時性：30分×（1-遲交貨項數/總交貨項數）；
c) 服務質量及時性：10分（服務質量好、服務及時率95％以上10分；服務及時率低于95％，高于80％為8分；服務及時率低于80％，高于50％為5分；服務及時率低于50％為0分）；
以上的第a)項由質量檢驗提供評分，第b)、c)項由生產計劃部提供評分。
d)．ISO9001：2000（10分）：
是否通過ISO9001：2000標準審核，通過10分，否則0分。
e). 售后（10分）：
文件未按指定時間回覆、處理每次扣1分，回覆不具體、不確實、未處理或處理不達公司要求每次扣2分。
f).付款方式（10分）：
月結10分，款到發貨5分
5.4 采購、外協人員應要求供方按時交貨和及時提供售后服務，同時應記錄其及時交付率、服務及時率及服務質量。
5.5 業績考核頻率：每季度一次。
5.6 考核結果的處理
a) 考核結果在90分及以上的供方，優先采購；
b) 考核結果大于等于80分，低于90分的供方，能夠保證基本生產需要，但應做口頭提醒，督促其抓好后期生產。
c) 考核結果大于等于70分，低于80分的供方，要求其對不足部分進行整改，并將整改結果以書面形式提交，生產計劃部對其提交的糾正措施和結果進行現場確認。
d ) A、B類供方考核不合格的限期整改，連續半年考核結果低于80分的，降低供方等級直至取消其合格供方資格； C類供方商考核不合格的限期整改，連續半年月考核結果低于70分的取消其合格供方資格。
e ) 財務付款按供方等級依次付款。

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供應商質量如何管理？我們還掌握什么技能呢？
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談談供應商質量管理的策略

　　全球經濟一體化的條件下，企業間的競爭已經轉變為組織群之間的競爭，質量已經不是有一家企業來單獨完成的了，而是由產業鏈上的各個組織成員共同協作完成的。所以進行供應商質量管理就是刻不容緩了。

　　很多時候我們對供貨商提供的產品質量不滿意，我們曾時常抱怨客戶的要求總是太高，而供貨商的層次又太差。事實上這與我們對供貨商的要求有很大關系，可以說“有什么樣的要求，就有什么樣的供貨商”。

　　在國內的工廠，無論是外資還是民營，是港臺還是歐美，但凡在國內開廠運作，大致都要按上“中國特色”的烙印。

　　這不是要苛責國人的陋習，大概是由于國人頭腦靈活，或是由于大家對“因材適用”或是“質量夠用就好”的理解較好，大部份工廠的質量標準并不是一視同仁的。比如電子廠元器件廠家，一般都要對產品性能進行分檔，而結構件廠家，則可能按外觀要求等進行分檔。A類貨供給A檔客戶，B類發往B檔客戶，C類發給C檔客戶。所謂ABC客戶，大致是按客戶的要求是否嚴格來區分的，大多是在長期與客戶合作的過程中總結出來的。

　　鑒于此，下面就來談談供應商質量管理的策略。

　　一、供貨商管理要經常有意的“刻意投訴”。

　　這樣做的目的是讓他們把你列入A類客戶，你投訴多了，他們才會對你重視，現在的社會好人難做。假如你過于堅持“與供方互利”的理念，經�？紤]到成本關系，對于供貨商產品實行偏差接收，很少或從不投訴或退貨。這樣就會“慣懷”他們。久而久之，他們就會認為你這個客戶是“沒什么要求”的，因而供方的品管部門往往在你的產品上最多行使“特殊放行”的權利。

　　二、要敢于提出要求。

　　供貨商對有些要求可能會聲稱他們“做不到”，這時最好的方法是駐廠跟進，只要你能在供貨商的產線盯一個星期，什么問題都可以解決。還有要留意，過一段時間要再到廠去跟進一下，很多廠家是怕“回馬槍”的。

　　三、對供貨商的管理還要做到“恩威并施”。

　　比如應鼓勵供貨商QA人員向你提出“偏差接收”的申請，對于確實使用沒有影響的，應考慮接收。不能對所有供 貨商提出的“偏差接收”申請全部拒絕，這樣他們可能再也不會提出，而轉而寄希望于鋌而走險，如果客戶檢驗不到，他們就賺了。所以應執行“坦白從寬，抗拒從 嚴”的政策，即主動提出的偏差申請可考慮從寬，客方檢出來后才提“偏差申請”的，可考慮從嚴。

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