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      績效考核暨KPI+BSC實戰訓練營

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      KPI+BSC實戰訓練營培訓


      績效考核暨KPI+BSC實戰訓練營

      培訓費用:RMB4580元,共兩天(包含培訓、資料、午餐等費用)

      培訓時間:2022年06月16-17日 北京 07月15-16日 廣州
          2022年08月12-13日 北京 09月16-17日 上海
          2022年10月21-22日 深圳 11月11-12日 上海
          2022年12月09-10日 北京 12月16-17日 廣州

      報名咨詢電話:021-64196861 64191739 李老師(13817262650)

      網址:http://www.qjmdd.com E-mail :peixun@saixuegroup.com

      績效考核培訓介紹
        績效管理是每個企業都會非常重視的一項工作。在從事咨詢培訓工作的這些年中,我發現企業對績效管理的認識不斷的深化,所面臨的問題不停的變化。
        現在企業在績效管理中所面臨的問題早已不是當年的諸如:為什么要進行績效管理,績效管理循環是什么這類的基本問題了。而是非常具體的,非,F實的問題。
        問題一:運用事實評價還是運用感覺評價
        初一看這個問題,一般人的反應當然是運用事實評價,但是,你是否會想到,運用事實評價你會遇到一個問題,就是你所搜集到的事實,都會受到客觀因素的影響,換句話說,總會又外部因素影響我們的評價。比如:銷售收入是一個評價銷售經理業績的事實標準,銷售收入除了受到銷售經理自身的努力影響以外,產品質量、創新程度、交貨期等等,都會影響銷售經理銷售收入目標的實現。如果銷售收入目標一旦沒有實現,銷售肯定會找出諸如此類一大堆理由來證明銷售目標沒有實現,不是自己的原因造成的。其實,任何一個事實標準都會遇到此類問題。所以,看來運用事實評價存在一定的問題,那么,用感覺評價就沒有問題了嗎?回答是否定的,運用感覺評價問題會更多,因為不同人,對待同樣一個事情的感覺是兩樣的。
        那么,到底是用事實評價,還是用感覺來評價呢?
        問題二:關鍵業績與非關鍵業績之間的矛盾
        所有推行了以KPI為核心的績效管理的企業,都會遇到一個問題,既然是關鍵業績,業績指標不能太多,但是指標少了又無法覆蓋工作的所有內容,這樣就會產生一個矛盾,因為企業是一個整體,你會發現一個部門的關鍵業績,往往取決于別的部門的配合,而別的部門的配合工作,對于這個部門又是一個非關鍵業績,這樣,就產生了一個兩難問題,都考核,就會發現考核指標太多,不考核,又不全面。
        如何解決關鍵業績與非關鍵業績的矛盾呢?
        問題三:團隊業績與個體業績的矛盾
        到底是按照團隊的業績來評價員工,還是按照個體的業績來評價員工?這是我們績效管理體系里面一定要涉及到的一個問題,每次培訓的時候,我都會問一個問題“公司虧損了,但是公司的各部門中,有一個部門做的非常優秀,那么,到底要不要給這個部門發獎金呢?”一般會又兩個答案,發或者不發。其實,這個問題的實質就是團隊業績與個體業績之間的關系,我們經常會發現,團隊業績不好,但是個體業績不見得不到,團隊業績好,個體業績不見得好,那么,團隊業績和個體業績到底是一個什么樣的關系呢?
        問題四:考核如何與獎金掛鉤
        幾年前,曾經去過一家企業,企業的經理人問了我一個問題,說公司所處的行業受到宏觀環境影響很大。去年,公司和他簽訂了目標責任狀,由于宏觀環境向好,他年底大大的超過了年初所制定的目標,按照目標責任狀所規定的內容,他的獎金該多發好多倍,但是領導確沒有給他發,他問題如何看到這樣的問題。類似這樣的問題我經常遇到,我們將獎金與考核成績掛鉤,本來是為了激勵員工。但是,我們所考核的指標,往往會受到外部環境的影響,這樣就可能實現了目標,不見得是做的好。沒有實現目標,不見得是做的不好。如果這樣,我們拿這樣的考核成績和獎金掛鉤,就不是在激勵員工了,而變成賭誰運氣好了,諸如此類的問題比比皆是,那么,我們的考核成績如何與被考核者的獎金掛鉤才更有效呢?
        問題五:為什么員工不愿意做的更好
        很多企業制定目標的時候,你們發現員工很多員工明明可以大大的超過公司所規定的目標,但是他絕對不會這樣做,因為這樣做的會又兩個不利于他的后果產生:第一,今年超額實現了目標,那么,明天會定更高的目標,實現目標的難度會大很多,第二,他做到太好,顯的別的同事就太差了,他在這個團隊內部是難以生存的。如何讓員工制定更合理的目標呢?
        問題六: 推行的問題
        很多人力資源經理經常向我訴苦,說公司讓人力資源部門推行績效管理,但是人力資源部門勢單力孤,很難推行的很順暢。我們知道,推行績效管理,要講究科學,也就是目標指標制定的方法要講究科學。但是同時也不要忘記,管理也是藝術。運用不同的手段,選擇不同的時機,不行的形式推行,結果會完全不同,這一點甚至比管理技術對推行效果的影響還大,那么,推行的時候要注意一些什么問題呢?
        問題七:短期利益與長期利益的問題
        問題八:短期考核與長期考核的問題
        問題九:…………
        總之,在績效管理實施過程中,會遇到一系列類似的問題,如果這些問題不得到圓滿的解決,績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開,主要講述設計績效管理體系的方法,KPI設定的思路以及推進績效管理的方式。

      績效考核培訓對象
         董事長、總(副)經理、總監、企業中高階主管及企業營銷中高層管理人士。

      績效考核培訓大綱:

      一.推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
      1、企業建立績效體系所面臨的方法問題;
         以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷?
       短期考核還是長期考核?
       短期利益還是長期利益?
       關鍵業績還是非關鍵業績?
       績效管理如何與戰略接口?
       KPI成績與獎金掛鉤的問題?
      2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響;
       傳統文化對績效管理的影響
       為什么不愿意做第一名?
       為什么推行績效管理這么困難?
      3、管理基礎對推行KPI的影響

      二.KPI操作中的幾個基本問題
      1、什么是目標與指標
      2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點
       為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題;
       他們為什么不接受這些考核指標——可控性問題
       為什么考核這些指標后適得其反——行為問題
      3、KPI指標的類型與各個類型KPI指標操作中的注意點:財務非財務、時點時期、定量定性、長周期短周期,總量相對

      三.建立KPI體系的方式方法:
       如何在公司建立KPI體系呢?方法很多,各種方法的適用范圍是什么?企業又高層、中層、基層,怎樣保證各個層次的KPI指標層層關聯?
      1、通過工作分析,明確職責,然后根據職位說明書找KPI指標的操作模式與優點缺點與適用范圍
      2、責任會計考核模式的優點缺點
      3、價值樹的操作模式與優點缺點
      4、魚骨圖與頭腦風暴法

      四.平衡計分卡
      1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎?——平衡計分卡的本質;
      2、戰略與平衡計分卡有什么關系?——戰略與戰略地圖;
      3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定?——平衡計分卡與企業的長期、中期、短期規劃;
      4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎?
      5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢?——平衡計分卡的落實;

      五.價值樹、魚骨圖、平衡計分卡的對比
      1、各種找指標方法的優缺點;
      2、每種方法的適用范圍;
      3、如何運用各種方式,在企業簡歷上下關聯的KPI指標體系的幾個模式

      六.如何分解KPI
       KPI如果不分解落實下去,就會失去了基礎,但是分解KPI的過程中會遇到很多問題,比如:一個kpi指標和好多部門都有關系,到底考核誰好呢?
      如何解決這些問題呢?如何將KPI分解落實下去呢?
      1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系
      2、分解指標的2種基本方法
      3、按照驅動因素分解KPI指標,3種基本的模式
      4、分解KPI指標的注意問題:權利對指標分解的影響、組織結構的影響、指標的沖突性等

      七.指標詞典的編制
       指標找到了就萬事大吉了?還存在什么問題呢?為什么需要定義KPI,怎樣定義KPI?
      1、為什么需要定義KPI
      2、KPI的計算公式需要注意哪些問題
      3、KPI的數據的準確性如何保障?
      4、幾個有問題的KPI的定義的分析;

      八.確定目標——KPI的計分方式
       找到了衡量指標就可以了嘛?如何確定目標呢?超過了目標應該計多少分?沒有達到目標應該得多少分?
      1、設定目標的痛苦;
      2、設定目標的幾個注意問題;
      3、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法
      4、什么時候做到了該加分,什么時候該扣分——KPI的計分方法;

      九.績效管理的周期
       年底成績是每個月成績的加總嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的業務類型與職能部門在考核的周期上有什么區別呢?
      1、年考考什么?月考考什么?
      2、長周期與短周期;
      3、不同層次與職能部門的周期;
      4、如何設置KPI指標權重——指標的組合方式

      十.主基二元考核法
       關注了關鍵業績指標,非關鍵業績指標怎么辦?不關注非關鍵業績指標是否會出問題?
       如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標,資源是否夠用?如何解決這個問題呢?
      1、KPI所無法解決的問題;
      2、主要績效與基礎績效的關系;
      3、如何在實踐中運用主基二元考核法;

      十一.KPI與薪酬掛鉤
      考核如果無法落實到個人利益上,往往是無效的,那么,運用了KPI后,如何與薪酬掛鉤呢?
      1、按照團隊的業績給員工發獎金,還是按照個體的業績發獎金?
      2、獎金的規則是應該明確還是模糊?
      3、因為外部因素導致業績大起大落,獎金該怎末發?
      4、獎金的發放比例與發放周期?

      十二.推行績效管理所遇到的問題與對策;
      推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情,KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢?
      1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責;
      2、推行的程序;
      3、公司政治與績效管理的推行
      4、績效管理與企業文化;

      課程主講
      培訓講師:蔡巍老師
         蔡巍---國內知名的人力資源管理實務專家工商管理碩士,權威人力資源管理實戰專家,特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣,形成了自己特有的實戰方法;曾為大型企業集團、上市公司、連鎖業集團、高科技公司等多個行業的眾多企業進行過全面的人力資源咨詢服務。是《中國經營報》、《人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員。
        蔡先生近幾年出版的書籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促進成長》、《吹口哨的黃牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“關鍵績效”指引成功》、《BSC,“平衡計分”保證發展》,受到企業的高度重視,和給予極高的評介。
        曾經輔導過的企業有萬科、華為、中興通訊、東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰國際、創維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農業銀行、北京網通、山西移動、河南移動、寧波成路集團、東風學鐵龍、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬家樂燃氣熱水器、格力空調、南航、新疆華世丹藥業、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、達實智能、拓邦電子、武漢高創集團 、華美集團等企業。

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      聯系人:余小姐(13370039986)
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